「待遇競争」から「◯◯◯◯競争」へ



■先週、地方都市にある顧問先で、定例と
なっている入社５～10年程度の社員さんを
対象とした研修を行いました。


受講者の方と話していると、彼はこの春、休日を
使って、新幹線で東京に行き、有料のセミナーを
自己負担で受講する予定だと話してくれました。


この方のように意欲的で、将来有望な社員さんを
どのように採用し、育成していくべきかについて
考えてみたいと思います。





■現在の採用市場を見渡すと、多くの企業が初任
給の引き上げ、各種手当の見直し、年間休日の
増加、福利厚生の充実など、待遇改善に取り組ん
でいることはご存知の通りです。


待遇面の向上は継続的に取り組むべき課題
ですが、私たち中小企業においては、
待遇面での競争に固執するのではなく、



「この会社で働き続けたい！」
と思ってもらえるシクミ作り、環境を整える
ことが大切だと考えます。





■冒頭でご紹介した会社はじめ、かかわっている
会社のほとんどは、この方向で採用～育成に
取り組みを進めています。



具体的には、採用の際に価値観を重視し、
企業理念に共感できる人財を選ぶ
「理念共鳴型採用」を導入。



さらに、定期的な面談や対話を通じて人間関係の
課題を軽減し、社内研修を通じて社員の成長実感
を高める取り組みを行っています。



また、中長期的な施策として、キャリアパスの
明確化や成長を支援する制度の整備、さらには
社内表彰や承認文化の醸成にも力を入れ、継続
的に推進しています。





■このような会社で向かっている経営の方向性は



・「待遇競争」から「理念共鳴競争」へ
給与や休日だけではなく、企業の価値観や理念に
共鳴できる人財を採用する競争



・「数字で釣る採用」から「共感で選ぶ採用」へ
給与や待遇の条件だけではなく、価値観や成長
実感で惹きつける採用戦略



・「辞めない職場」ではなく「居たくなる職場」へ
定着率向上のために、単に離職を防ぐのではなく、
社員が自発的に働き続けたいと思える環境を作る



・「金でつなぎ止める」から「成長で引きつける」へ
給与や福利厚生だけではなく、成長機会や
やりがいを提供することで優秀な人財を確保



・「待遇の満足」から「仕事の充実」へ
外発的動機づけ（報酬）よりも、社員が成長実感
を得られる環境づくりを重視



・「企業が選ぶ採用」から「企業と選び合う採用」へ
応募者を一方的に選ぶのではなく、応募者にも
共感され、選ばれる企業になることを目指す採用
戦略





■このような考え方は、
1950年代にアメリカで盛んに研究され始め、
心理学者のエドワード・L・デシが1975年に
提唱した「内発的動機づけの」概念がその出発点
になっています。


「内発的動機づけの」概念は、現在、会社経営
はじめ数多くの組織体運営において活用されて
おり、その考え方をまとめたものが下図です。

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■この図を見ますと明らかなように、私たち
中小企業が特に注力すべきなのは「内発的動機」
の活性化です。



報酬や待遇だけではなく、社員一人ひとりが
成長や意義を感じられる環境づくりこそが、
持続可能な成功への鍵となると考える次第です。



以上、最後までお読みいただき、
ありがとうございました。


今日も、皆さまにとって、
最幸の一日になりますように。


日々是新　春木清隆

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「人が本当に満足を感じるのは、全力を尽くして
働き、それが他者のためになるときだ。」

ブッカー・T・ワシントン（教育者　1856～1915年）
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