右腕人財の要件
右腕人財の要件
■ゴールデンウィーク開けの今週。
長く続いた行動規制も緩み、やっと以前の生活に
戻りつつあることを実感しています。
首都圏の電車やターミナル駅のマスクの着用率は、
ざっと80％で、タクシーの運転手さんに売上を
聞くとコロナ前に比べ、80％とのことでした。
■先週、顧問先の幹部の皆さまと、人財育成計画
について打ち合わせをしました。
その中で、参加されていた常務の発言の端々に
強い熱意を感じました。
この方は、非同族ですが、あらゆる業務に対して
自分事以上に熱意をもって取り組まれています。
極めて稀な方なので、次のような質問をさせて
いただきました。
『なぜ、このように自分事以上に真剣に取り組む
ことが出来るのですか？』
彼は『いやいや・・・』と謙遜されながら
『もしそうだとすると、前職での倒産体験が
あるのかもしれません・・・』と言われました。
確かに、彼は外資系大手企業の幹部として、
その会社の敗戦処理で、切ない気持ちになる
ような仕事をしていたと、話されていたことを
思い出しました。
■４月29日に2023年版 中小企業白書が、
中小企業庁からリリースされました。
その第２部 変革の好機を捉えて成長を遂げる中小企業
第１章 成長に向けた価値創出の実現の中に
経営者の戦略実行を支える人材として
経営者を支える右腕人材について述べられて
います。
白書では右腕人財を
「社内において経営者に続くナンバー２の立場に
あり、会社経営を行う上での悩み事が相談できる
等、経営者が厚い信頼を寄せる人材」
と定義しています。
■白書では、右腕人財の経歴を73.7％が内部で
育成した人財。26.3％が外部から確保した人財
であるという調査結果を示しています。
（出所：中小企業白書2023）
右腕人財を選定した際に重要視した要素として
１，業界経験の豊富さ
２，経営者、社員のそれぞれと円滑にやりとりするコミュニケーション能力
３，保有する知識・スキルの希少性
を上位３項目として挙げています。
（出所：中小企業白書2023）
さらに、右腕人財を育成した際の工夫・取り組み
として
１，意識的な権限委譲
２，経営陣との接点の増加
３，外部との連携・交流・相互出向の機会の提供
を上位３項目として挙げています。
（出所：中小企業白書2023）
■中小企業白書に書かれている右腕人財に関する
情報は確かにその通りだろうと思料しますが、
筆者の知見から、白書に掲げられていないが、
重要だと思われる要件を一つだけ付記します。
それは『人格』です。
『人格』が伴わないリーダーが存在する組織では、
自分の都合だけを考え、何をしても儲かればいい、
今さえよければいい、少しぐらい不正なことを
してもいい、という人が増えていきます。
そのような組織は、一時、儲かることはあっても
決して長続きすることはありません。
では、『人格』の備わった人とはどんな人でしょう？
それは、どんな状況にあっても
『素直』、『感謝』、『誠実』、『努力』、
『勇気』、『謙虚』、『公正』、『博愛』
というような価値観に基づき行動しようと
する人です。
■経営学の父といわれたピーター・ドラッカーは、
その人格のことを『真摯』と、表現し、その著書
『マネジメント 基本と原則（エッセンシャル版）』で
以下のように解説しています。
「真摯さの欠如」がある者とは
１，強みよりも弱みに目を向ける者
できないことに気づいても、できることに目のいかない者は、
やがて組織の精神を低下させる。
２，何が正しいかよりも、誰が正しいかに関心を持つ者
仕事よりも人を重視することは、一種の堕落であり、
やがて組織を堕落させる。
３，真摯さより頭のよさを重視する者
そのような者は人として未熟であり、
その未熟さは通常なおらない。
４，部下に脅威を感じる者
そのような者を昇進させてはならない。
そのような者は人間として弱い。
５，自らの仕事に高い基準を設定しない者
そのような者をマネジャーにすることは、
やがてマネジメントと仕事に対するあなどりを生む。
このように、右腕人財について考えてみると、
冒頭でご紹介した常務は、正真正銘の右腕人財
であることを、改めて認識した次第です。
ちなみに、この常務のいる社歴70年を超える
会社は、毎年着実な成長を積み重ね、かつて
25.3％だった自己資本比率は、現在78.8％に
なっています。
以上、最後までお読みいただき、
ありがとうございました。
今日も皆さまにとって、
素晴らしい一日になりますように。
日々是新 春木清隆
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学ぶことのできない資質、
後天的に獲得することのできない資質、
始めから身につけなければならない資質が、
一つだけある。才能ではない。真摯さである。
ピーター・ドラッカー （1909～2005年 経営学者）
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